Tendo em conta o atual intercâmbio de produtos e serviços, em todos e quaisquer setores de atividade, o serviço de apoio ao cliente é cada vez mais um fator diferenciador. Por vezes é o único ponto de contacto com o cliente e pode, inclusive, gerar vantagens competitivas para o negócio. O peso do serviço de apoio ao cliente é tão elevado que pode determinar a fidelidade dos clientes, levando-os mesmo a que se tornem embaixadores da marca.
Até agora acreditava-se que a satisfação dos clientes era uma garantia da sua fidelização e de um consequente bom desempenho em termos de facturação. Com esta ideia em mente, surgiu a tendência de promover diferentes programas de fidelização e “ofertas extra”, que supostamente contribuiriam para aumentar e manter a fidelização do cliente. O problema surge quando alguma coisa corre mal com um produto ou serviço, ou quando um problema precisa de resolução.
Atualmente, os clientes procuram aconselhamento em websites ou fóruns, pegam no telefone ou enviam e-mails e é desta forma que têm a sua primeira experiência com o serviço de apoio ao cliente. São estas experiências que geralmente determinam se os clientes mudam de fornecedor, ou se recomendam o produto ou serviço.
Neste sentido, os fornecedores do serviço de apoio ao cliente e os seus clientes têm grandes expetativas e objetivos em termos de KPIs (Key Performance Indicator), no que diz respeito à qualidade deste tipo de serviços.
O grau de satisfação do cliente é medido através do valor NPS – Net Promoter Score – que mede a disposição do cliente para recomendar um produto ou serviço numa escala de 1 a 10. Este ranking cria uma diferenciação consoante as respostas obtidas, que pode variar entre: os defensores (10-9), os passivos (8-7) e os críticos (6-0). Estudos recentes sugerem que o esforço para satisfazer os clientes muitas vezes não tem qualquer relação com os custos envolvidos.
Um artigo de Harvard Business Review (HBR)* faz referência a este tema e leva as empresas repensar as suas estratégias atuais. Os autores levantam a questão: De que serviços necessitam realmente os clientes? Em que é que os fornecedores devem investir para o conseguir? A resposta dos experts é clara: “Parem de querer satisfazer os clientes”.
Pesquisas posteriores realizadas pela Dixon fornecem os principais factos e números. Um inquérito a mais de 125.000 clientes, mais de 5.000 funcionários e mais de 100 empresas mostra-nos que a “satisfação” do cliente apenas é conseguida em 16% dos casos. Tentar fazer parte desta percentagem, raramente alcançada, aumenta os custos de operação até 20%. Reduzir o esforço do cliente (Customer Effort Score) é a maneira mais eficaz para vencer a batalha competitiva pela fidelização do cliente, sem por em causa as margens do negócio.
Optar por não querer estar continuamente a satisfazer o cliente, parece contradizer a ideia de que é fundamental prestar um excelente serviço de apoio ao cliente, no entanto estes novos conceitos abrem as portas a algo novo que é do interesse de todas as empresas. A nova estratégia de medir a qualidade, muda radicalmente a nossa indústria e é um fator chave no que toca à melhoraria das experiências com o serviço de apoio ao cliente, que é frequentemente visto como maçador. O que aconteceu exatamente para gerar este sentimento?
O CES não mede a disposição para recomendar como indicador da Satisfação do Cliente (NPS), mas sim o esforço real (ou percebido) dos clientes para alcançarem a solução para o problema. Por conseguinte, este valor mostra que quanto maior for a facilidade na resolução de problemas do cliente, maior é a sua fidelização e disposição para recomendar o produto ou serviço.
O mais interessante é que a capacidade de previsão de fidelização (em termos de comportamento de nova compra e aumento de vendas) é reportada como substancialmente mais elevada no CES, comparativamente com os valores de medição como o NPS ou CSAT (Customer Satisfaction).
Compreender o Customer Effort
O Customer Effort é a quantidade de trabalho (ou esforço) percebido que o cliente tem de exercer para receber o serviço ou a resolução desejada. Isto pode incluir o tempo do atendimento e o número de vezes que o cliente é transferido. Este esforço não é só um incómodo para o cliente, mas também potencia a perda da fidelização. Alguns dos fatores que contribuem para aumentar o esforço do cliente incluem:
Contactos Múltiplos: os clientes pretendem uma interação “one and done” relativamente ao apoio técnico ou atendimento. Se o cliente necessitar de o consultar novamente, o seu esforço sobe.
Problema nos canais: clientes que interagem através de self-service, muitas vezes não querem ser transferidos para o telefone. Os que ligam para o centro muitas vezes preferem um serviço de voz, por isso não se deve responder com um e-mail. Sempre que se força um cliente a trocar de canais, a sua experiência aumenta o Customer Effort.
Repetição de Informação: interações pelo telefone começam geralmente com os clientes a fornecer informação a um IVR – e não esperam ser questionados de novo por uma máquina ou pessoa. Quando isto acontece mais do que uma vez, o esforço do cliente aumenta e a fidelização diminui.
Ausência de compreensão: os clientes esperam ser levados a sério. Consequentemente, o tom de voz dos funcionários, a escolha do idioma, assim como a compreensão emocional e técnica de que o cliente necessita devem ser adequados.
Olhando para estes fatores, verifica-se rapidamente que os incentivos aos clientes, por exemplo, ofertas adicionais não solicitadas como compensação pelos atrasos, etc., não satisfazem as suas necessidades porque o que procuram é uma solução rápida e fácil e não uma compensação por longos tempos de espera. Tendo em conta que o CES mede o tempo da resolução dos problemas dos clientes, uma pontuação baixa do Customer Effort mostra que os clientes tiveram que fazer apenas um pequeno esforço para conseguir a solução ao seu problema. No geral, este segue o lema arquitetónico de que “menos é mais”.
Benedita Miranda
Diretora-geral da Sitel Portugal
*Matthew Dixon, Karen Freeman, Nicolas Toman, Harvard Business Review (HBR)
